Vergangene Woche fand die “Summer School on Advanced Technologies for Knowledge Intensive Networked Organisations” im Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) der RWTH Aachen statt. Die im Rahmen der EU-Förderprojekte COIN und ACTIVE organisierte Veranstaltung brachte internationale Vertreter aus Forschung, Lehre und Industrie zusammen. Ziel dabei war der aktive Informationsaustausch zu Aspekten wie

Was geschah an der Schnittstelle Stakeholder/Projektmanagement? “Elster” (ELektronische STeuerERklärung) ist bereits nahezu jedem Steuerzahler in privater wie geschäftlicher Form begegnet. Aus diesem Großprojekt der Finanzverwaltungen werden am 7. Oktober 2010 interne wie externe Berater berichten und mit Ihnen diskutieren. An dem durch Herrn Bärmann (Integrata AG, Gründungsmitglied der GPM Fachgruppe “Stakeholdermanagement”) moderierten Abend werden Berichte, Fragen, Antworten und sicherlich auch interessante Diskussionen möglich sein. Der Abend endet mit anschließenden “Flurgesprächen” bei einem Imbiss.

Selbst bei Verwendung moderner IT-Tools stellt die effektive Kommunikation und Kooperation in verteilten und virtuellen Teams eine Herausforderung dar. Oftmals wird nach der Devise verfahren: Je mehr Kommunikation und Kooperation, desto besser. Dabei wird schnell vergessen, dass beide Aktivitäten nicht unerheblicher Ressourcen bedürfen und nicht notgedrungen die eigentliche Aufgabenstellung des Teams unterstützen. Hier ein Beispiel aus der Praxis: In einem europaweiten Logistikprojekt mit über 200 Teammitgliedern an 16 Standorten galt es, die Kommunikations- und Kooperationsprozesse zu optimieren.

Einfluss verdeckter Machtstrukturen. Viele Personen können Einfluss auf Projekte oder Aktivitäten eines Unternehmens haben. Einige davon sind augenscheinlich und einfach zu identifizieren. Andere wiederum sind weniger klar auszumachen, jedoch nicht minder einflussreich. Influence Maps sind aussagekräftige visuelle Modelle von Schlüsselpersonen und Beziehungen, die wesentlichen Einfluss auf Projekte oder Entscheidungen haben. Die bewusste Umsetzung entsprechender Erkenntnisse im Projektmanagement ist für eine effektive Kommunikation, Kooperation und den Projekterfolg oftmals entscheidend. Während dies bei kleineren Projekten in der Regel eher intuitiv erfolgt, gilt es bei größeren Vorhaben, einen

ELIQOS unterstützt die Fachgruppe “Stakeholder-Management” der deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) im Rahmen einer aktuellen Umfrage. Ziel ist es, Informationen zu dem anspruchsvollen Thema Stakeholder-Management zu erheben, um den aktuellen Stand des Themas abzubilden, Anwendungs- und Umsetzungshilfen für ein pro-aktives Stakeholder-Management in Projekten zu geben und schließlich die Etablierung von Stakeholder-Management als selbstverständlichen Bestandteil des Projektmanagements zu fördern.

Ebenso wie das Skelett dem menschlichen Körper eine Struktur verleiht, so sind Organisationen oder Projekte ohne entsprechende formale Rahmenbedingungen in den seltensten Fällen erfolgreich. Leben eingehaucht wird ihnen jedoch erst durch das informelle „Gewebe“, welches z.B. soziale Beziehungen, Wertesysteme, Organisationskultur oder auch implizite Wissensressourcen beinhaltet. Nachfolgende Abbildung zeigt beispielhaft einen Vergleich zwischen formaler Struktur (links) und dem informellen Informationsfluss (rechts) in einem verteilten Produktentwicklungsteam. Jedes Teammitglied wurde gefragt: “An wen wenden Sie sich, um Informationen zu erhalten, die für ihre Arbeit wichtig sind?“ Die Farben

Dr. Frank D. Behrend Mitautor des Handbuchs für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0 Die IPMA International Project Management Association ist eine internationale Organisation mit über 40 nationalen Projektmanagement-Gesellschaften. Aufgabe und Zielsetzung der IPMA ist die internationale Harmonisierung sowie Entwicklung des Projektmanagements in Wissenschaft und Praxis. Basis hierfür ist ein kompetenzbasierter Ansatz, dokumentiert in der IPMA Competence Baseline Version 3.0 (ICB 3.0). Die Fachverbände GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement sowie spm swiss project management association sind Mitglieder der

Fachartikel im „KMU-Magazin“ , dem Premium-Fachmagazin für Entscheider in der Schweiz Projekte oder auch Restrukturierungen und Unternehmensfusionen scheitern oft an verborgenen Abhängigkeiten innerhalb des komplexen Geflechts sozialer, organisatorischer, fachlicher und politischer Strukturen und Prozesse. Indem es diese Abhängigkeiten aufdeckt, ermöglicht das Instrument „Organizational Network Analysis (ONA)“ Entscheidern und Managern, die ‘richtigen’ Maßnahmen für den Projekterfolg zu initiieren. Angesichts der turbulenten Entwicklung in vielen Märkten, Umstrukturierungen und Neuausrichtungen sind Projekte Alltag in Unternehmen. Denn immer weniger Aufgaben lassen sich aufgrund der zunehmenden Spezialisierung der Bereiche dauerhaft

Doctoral dissertation “The socio-cultural challenge of effective knowledge management in virtual project environments” by Frank D. Behrend at the University of Southern Queensland (2005). Available online via USQ ePrints Abstract The growing popularity of inter-organisational alliances combined with a growing tendency to flatter organisational structures and globalisation, has accelerated the need for firms to coordinate activities that span geographical, as well as organisational boundaries utilising virtual project teams. This focus on virtual working environments evolved in parallel with another major trend, because over the last

Article in the Danish Project Management Journal Nr. 2 2006 In a world of constant change, traditional, rigorous project management and product development methods are getting more and more insufficient for success as Jim Highsmith, a recognized consultant and author on Agile Project Management, points out. Agility can be viewed as a characteristic that defines the quality of an organisation or project and is increased or decreased by management actions and attitudes. In practice, agility is a careful balance between institutionalised control and carefully choreographed